🔹 Glass Bros Podcast｜付費精華版 - EP11 用洞察力拆解隱形流程瓶頸，讓業務把時間拿回來

我們用一次扎實的問答，從「業務無暇開發新客」追到「系統不支援同品異包的計算」這個核心。分享如何用會議提問、矩陣分析、現場與問卷結合，建立可複製的洞察力流程。

• 問題定義從業績表象轉向流程實因
• 同品異包導致手算與時間流失
• 以Human Feedback Loop打造問答節奏
• Gemba現場的價值與限制
• 以選擇題問卷制度化收斂訊號
• 獎勵機制與問題攔截器的差異
• 從系統參數化到自動化報表的路徑

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Chapters

• 0:18 主題與問題意識啟動
• 1:42 從工具演進談領導洞察
• 3:07 會議問答挖出真正瓶頸
• 6:30 同品異包的系統缺口
• 12:33 Gemba現場與時段限制
• 14:33 問卷制度化收斂問題
• 18:18 獎勵與問卷的差異點
• 19:18 收尾與行動暗示

Transcript

Speaker 1: 0:18

欢迎来到Glass Bros Asia's Glass and Growth Podcast 从台湾到世界 欢迎来到Glass Bros 在新发展中 传统和既有意义创造的未来我是你的主持人Richard

Speaker 2: 0:38

Winston大家好,我們是玻璃兄弟 那今天呢,我覺得要跟大家分享的主题是我们怎么样去找到团队的核心问题点 那为什么会特别有这种想法 是因为我们现在我们常发现说 其实有时候你的公司的project 或是进程在推动的过程中 缺乏了前进或是改善的动力的时候 可能是有些问题是 没有被发现的 这种核心问题的洞察能力 其实身为一个领导者 我认为非常非常重要的一件事情 很多时候我们对团队 或是对其他人会觉得说 你怎么都做不好 怎么都没办法完成 可是问题是 有没有帮助你的团队 去找到这些核心的问题点 核心的问题点 其实有非常多种 那你有没有什么 这方面的经验 或者是想法 可以跟大家分享

Speaker 3: 1:42

我觉得在一个 公司运行的过程之中 一定是有很多事情会让你团队人员会觉得 这个是习以为常正常 我本来做这个工作就会去处理这些事情 但是随着时代的进步科技的演变 然后新的技术出来 那很多事情 其实可能在过去 他们这样做是OK的 但是到了一段时间之后 就讲最简单的例子好了 以前在 比如说财务部 在统计数字的时候 最早以前 比如说回到我们 阿公阿嬷那个年代 那一定都是手算嘛 那个时候可能 还有算盘这种东西 到后来 其实就变成了 用电脑 对不对 那用电脑的时候 那如果说 还在用手算的话 那是就显得太落伍了 那在这个情况之下 本来在那边在那个时候从那个时代来的人他可能是继续用手上决定 本来就是这样做 可是他并没有想进一步的 去发掘新的东西 虽然我讲这个例子 是非常简单 其实在以我们现在来看 其实有很多事情 它是可以被科技 或者新的东西去取代 但是现场的人 他不会发现所以我今天想要培养的是

Speaker 2: 3:07

领导者的洞察力 领导者的洞察力呢 可能并不是用 简单像你刚讲 算盘到电脑 这是很简单的观察 那只是看观察而已 可是有时候 在你的团队进行工作的流程中你身为领导者 你要怎么去知道 他哪个地方有问题呢 这个其实非常非常困难 因为你不在他的位置 你是无法知道 他真正遇到的问题 他也不敢讲 对吧 他怕讲了会被你骂 那如果是像这样子的话 你应该怎么去做呢 我认为有一个很好的办法是,第一个,在你在召集所谓的会议的时候, 比如说我们在召集所谓的业务会议的时候, 你可以从听到每位参与会议的团队成员, 他说话出来的,他讲的一些问题点, 去针对某个问题点再加深的去询问这是一个 我觉得是一个 Human Feedback Loop的 Interaction的概念 也很适合现在AI的时代 就是说你要不断的去 Train你的LLM 去让它能够更贴近 现实生活一样 对你的团队成员也是一样 怎么去达到一个reg,就是说你可以去有一个responsive, automatic的translation的概念, 让你讲过去的话, 他对来的话, 可以互相的像打乒乓球一样, 前后前进。 最明显的一个例子, 比如说, 像我最近在开业务会议的时候, 我讲一个洞察力的发现跟大家分享比如说在业务会议的过程中我们发现到一件事情我们在计算出我们的要给客户的商品的 这些数据上 常常会让我的业务觉得 它无法去更多的时间 去开发更多的客人 对吧 这个是那个洞察力 可是一开始 我们是怎么去问这件事情的 我们现在业绩状况不是很好 对不对 业绩状况不好的原因是什么 是因为我觉得说 我的观察 我从我的观察开始 我觉得大家好像很少去找 外面的新的客人进来 反而更聚焦于在服务 我现在的客人进来反而更聚焦于在服务我现在的客人那这个时候呢 我们让每一位成员 就开始去分享说 他们现在工作遇到的状况 在分享完 他的工作状况之后 比如说其中一位成员 他讲说 我们现在 对于我们现在的工作 我们服务既有的客户 就已经非常忙了我们没有时间去开发其他的客户 就是这句话打动到我 从这句话我就开始去思考说 你说你服务现在的客户非常忙 接下来我就问他说 你现在的客户有谁 然后他主要是卖什么样的商品 这个矩阵我们把它讲完之后呢 我再说从这个矩阵上来看的话 我认为你现在服务的客户A跟B跟C A服务的商品有product A B C B客户的商品有product A C客户的商品有product A 其中的A都是一模一样的商品 那如果说是一模一样的商品的话 难道你不能用 更简洁的方式 去帮他们去服务 这样你就有时间 去开发新的客户对吧 那他们就开始 那这个业务 他想了一下之后 他开始跟我反馈 Product A的商品雖然是同樣的商品 可是在客戶A 客戶B 或是客戶C當中 Product A是用不同的方法去呈現的 Product A在客戶E 或是客戶A當中 是用Bundle的方式呈現 就是一捆綑式 在客戶B的時候呢 他是用MASS 就是他是一個用大型的站板 MASS PALLETIZED的方式呈現 在客戶C的時候呢 他是用CORRIGATED BOXES 他是用紙箱的方式去呈現 排在站板上 我問你說難道同樣的商品用纸箱的方式去呈现排在战板上我问你说 难道同样的商品 不同的方式呈现 会影响到你 做业绩的一个 影响度是非常大的吗 他说对 因为不同的方法呈现出来 它的价格不一样 它的包裁不一样 它要计算的公式也不一样 那我再问 那这种价格的计算 包裁跟这个公式 难道我们没有 在ERP的系统里面 就可以直接打出来吗 他说有 可是问题是 我们针对一种商品 就只会有一种记录 如果是不同一种商品 它有多种的包裁的可能性的话 其他的部分都是要 我们业务自己亲自去用手算 这个时候我觉得我抓到问题的核心了 同样的商品在不同的客户的眼中 不同的包裁在算财基的时候 是不同的方式去计算这个财基 这种不同方式计算的采集 在我们的系统里面 就算你是SAP的系统 它也变成说 没有导入像这样子的转换的流程 没有转换的流程 导致我们每个业务 它必须要用手算 或是自己用Excel去算 这种采集的模式我今天讲得非常非常的细 所以说其实我今天想要讲的是 这个洞察力的表现 接下来的Ramification 或是说改善措施 我们就不是这一集的重点 是说我希望 透过刚刚的分享 大家可以去找到 问题的洞察力跟癥结点 这种问题的洞察力跟癥结点 我觉得对我们的公司来讲 至少在这部分 接下来去做一个自动化的报表 或是说请顾问来去设计一个 可SOP化的这种裁积计算表 对业务能够是否开发新的客人 是一个至大重要的关键点 很多时候我们都会有这样子的问题 对吧 就是说表面上看到是这个问题 可是实际上当你挖深 还有了解洞察力更深的时候 它其实是另外一个问题 这是为什么我觉得说 只要是领导者 或者说二代的接班人 或是创业家 你能够把 管理顾问的模式 带来拆解你公司的问题 其实会非常有帮助 因为你的第一步 一定要ask the right question 很多领导者 他不会ask the right question 不会去问正确的问题 永远在做表面的功夫 跟表面的事情 要达到问题的核心 那才是最重要的

Speaker 3: 10:33

哥哥你在这边share这个故事 我觉得是非常有趣 而且非常经典的一个例子 那你这个故事里面 这个事件它呈现的是 虽然这个团队里面的人 他是有发现这个问题 可是对于这个问题问题延伸 他觉得自己并没有能力 或者是有办法去解决这些事情 因此就会在平常工作之中 他就是当成一个理所当然的事情 对不对 那在这个情况之下 那这个算是一个很典型的 就是ask and answer 就是一个身为一个主管身为一个领导者 在跟团队讨论和发现这个洞察这个问题的时候 他在这个ask and answer就是问与答这个过程之中被发掘出来 这是一个非常典型的例子 那我们在工作里面 在一个公司里面 很多问题能够被改善 也是经过像这种 ask and answer 这过程中 不断的被催化出来 但是这个问题 我就想到非常有趣的事情是 因为通常会跟你直接互动的员工 通常多半是什么 通常是多半是在 可能在你部门 我是一个主管 就是说一个公司主管的概念来看 通常都在你身边的嘛 对不对 只有在你在部门里面 或相同 在同一个location 这种情况 就是你会跟这些员工互动的时候 才有比较有可能会被发掘出来 那假设如果是跟 比如说你physical location 跟你实际的所在的地方完全不一样呢 像比如说我们是工厂 现场发生的事情 有办法这样ask and answer 这样有办法问出来吗 如果说 以 比较说 比较就是直接的方式的话 你可能会用日本以前的一个模式 叫做GENBA 就是现场管理 现场管理的方式就是 你身为这个主管 你每一次都是要跑到现场 跑到不同的location 然后做很深入的讨论 就像哥哥刚才这样子 就是看到一个问题 感觉上是表象的问题 然后找这些现场相关的主管 或是员工 更深入的去跟他们讨论 可是这个 哥哥你在想 所谓像日本这种现场管理 会不会有什么 没有效率 或者比较有问题的地方 因为我这边先想到就是说 第一 你身为一个主管 你有办法每天都跑 那个现场 每天都是去问这些问题吗有时候可能你有办法每天都跑那个现场每天都是去问这些问题吗 有时候可能 没办法 尤其是像 有些工厂他们是24小时 在那里跑的 你不可能白天上班 然后晚上自己 还有机会再问晚上的主管 那 如果是有这种轮班的模式的时候 有些主管你可能白天 在公司也看不到他因为他就是上晚班的 那在这种情况 我在想 有没有什么方式是可以 更自觉的让这些 现场的员工 或者是这些看到 问题的员工能更自主性的 去提问或是主动来讨论 你觉得哥哥你觉得有没有办法

Speaker 2: 14:15

我觉得你要你的员工主动的去提问跟讨论 这是非常非常困难的一件事情 因为他们通常都 第一个碍于说公司的文化不敢讲 第二个他们可能已经就像我刚才讲 是理所当然的事情

Speaker 3: 14:33

对 这就是一个 现场走动的问题 是这样子 就是说 你不太可能 确定每一个角落 公司 每一条生产线 或每个部门 你都 你在怎么样 人力有限 那第二就是说 你没有carve到的地方那那个问题依旧会存在而且也讲到就是 人嘛在工作的情况之下 很多事情做久了 他就觉得是理所当然 那理所当然的情况之下 那他觉得本来可能有些问题 那我只要多花点时间和精力 就可以把这些事情解决了 其实到处来其实都是非常没有效率的 那所以针对像这种情况我觉得更好的方式 是一个系统性的方式 去想办法去得到所谓这个洞察 去把这些资讯找出来 就比较more systematic approach 那像参考一些 一些国外的consulting firm 他们会做的事情 一个是问卷调查 那这个问卷设计的 它比较像是说 你定期要有 一定时间要有一个review 那你可能是每一季 或者是更频繁一点 每一个月 你发这个问卷 是让员工自己去填写说 不是问细节 而是问他们工作上 哪个环节 或哪个阶段 花的时间是最多的 然后呢 请不要填问答题 请用选择题 因为写问答题请用选择题因为写问答题 我告诉你 到时候你在看这个问卷的时候 你自己会筋疲力尽 因为员工会写一大堆 而且都不是重点 而是你要有非常 有重点性的去选择 这些回答这些问题 就像我刚才讲的 工作哪个环节这个问题上面可以设计说工作 哪个环节你用最多 时间然后 什么工作是让你觉得最 有重复性 然后还有就是说有 什么东西是让 你觉得在这工作 上会有 更好的方式去做这件事情 那大家会感觉 这问题怎么好模糊 因为说实在的 人在现场工作的时候 他们可能感觉有问题 那实际上真的有问题 但他们自己也讲不出来 那这个就是考验主管 所谓的洞察力了 当你在收集一个部门的这个问卷 比如说十个里面 有八个人都认为 这个现在做这个工作 某方面是有问题的 那就是值得你这个主管去现场 把不论是刚才的 ask and answer 或实际去跑一整遍流程 那有洞察力的主管 可以在此更清晰的去得到这个答案 那如果说这种事情 这种review能够 每个月或每一季去做一次的话 其实像这种问题就很快 更有效率的被发掘出来 而不是说是在偶然的开会之下 运气好刚好被发现 因为很多日常生活 就是在工作上面 那每个人其实 每个时间都有限 那工作的量 就是你能做就是这么多 那很少有人会说 在额外情况之下 找到其他的点去突破或改善 那身为一个主管 又去培育这种能力和系统 我觉得就变成一个相对重要的事情

Speaker 2: 18:10

那你怎么没有开始在 这个公司开始发问卷呢 如果你有想到这一层level的话

Speaker 3: 18:21

我记得很久之前 我那个时候在疫情前 我们不是有想到一个 就是奖励制度吗 那个其实就是

Speaker 2: 18:30

可是那是以奖励的模式 去说提案 可是那跟这个模式 其实不太一样

Speaker 3: 18:34

因为台湾人的个性 台湾人的个性 会有奖励才会比较主动

Speaker 2: 18:39

那那个时候 现在有奖励也没那么主动所以要

Speaker 3: 18:45

这东西要持之以恒 要持之以恒 那另外一个方面就是说 那个时候的确是像我们 积电部分是有做一些改善的效果 那不论是在我们

Speaker 2: 18:56

我说问卷调查这件事 对吧 你好像没有做问卷调查

Speaker 3: 19:01

有啊 一开始那个奖金制度里面它其实就是我先设计出一个问卷 然后填出来 OK之后 但是我当时设计的东西 是比较细节的 但是我在讲的是说 如果你要更简单的发现问题 而不是针对某一些事项来讲的话

Speaker 2: 19:18

其实简单的填充體我覺得會更適合那你說的就應該去試試看 對 那今天希望對 今天的東西對大家是有些幫助的

Speaker 3: 19:32

玻璃兄弟我們下次再見 拜拜波离兄弟 亚洲制造与成长的对话 从台湾走向世界 欢迎收听 波离兄弟Podcast 在这里 创新与传统碰撞 勇敢的想法 重新定义制造业的未来 我是主持人Richard and Winston 带你深入亚洲最有韧性的产业现场 听见改变游戏规则的领袖故事 这些内容只有在这里听得到