企業高層的內心世界：一位CEO的孤獨與壓力

您是否曾經好奇，企業領袖在光鮮亮麗的外表下，背負著怎樣的心理重擔？在本集節目中，我們之前有幸邀請到KC的董事長Stanly，他坦率分享了身為一名CEO的孤獨與壓力，以及那不為人知的企業經營挑戰。透過與Stanly的深入對話，我們揭開了高管們不常展露的內心世界，從持續展現公司完美形象的壓力，到在家人面前也無法放下的企業負擔，這些真實情感和心路歷程將在節目中一一呈現。

這次的節目將帶領聽眾走進那些高級經理人及新一代CEO們的真實生活，了解他們如何面對並克服內心的焦慮與不安。每位領導者都有不同的故事，但他們共同面臨著如何在激烈的商業戰場中保持冷靜，維持企業的成長與穩定。當您聆聽這些故事時，不僅能夠感同身受，也許還會對全力以赴的企業經營有了更深刻的理解。

Transcript

Speaker 1: 0:19

BALLY兄弟 我是哥哥 我是弟弟 今天呢 我們在上一集我們非常開心 有KC的董事長Stanley Lai 那我們在全領導的時候我覺得 這是一個最近幾集 觀眾反應的比較熱烈 我們在收聽人數還有 那個什麼頻道的engagement 就是說這種互動的人數 其實也非常非常多 所以非常謝謝大家 對於這個全領導Power這麼有興趣

Speaker 2: 0:44

可以看出我們的觀眾對全力 感覺上是非常喜歡的 對

Speaker 1: 0:49

通常我們的聽眾 大概都是譬如說高級經理人 或是二代CEO 那這些人對全力 當然是有一定程度的嚮往 可是 當然全力 我認為只是一個企業 經營的其中一環而已 其實當一個CEO 其實是我覺得是很 很Lonely的一件事情 那為什麼講當CEOLonely呢是 你在對外 對內 甚至你對外 對內 甚至對自己的家人 你都要講說公司是完美的 所有東西都很棒 我們明年要賺多少錢 賺幾個EPS 然後你知道我們公司多強大 未來的IPO 等等 你講完之後其實 95%以上的時間 你心裡都在想說 Shoot 不能講髒話 對不對

Speaker 2: 1:36

完蛋了 完蛋了 是吧

Speaker 1: 1:38

看起來像瘋狂 但無論如何 反正我們也不是說PG13或什麼 就是說 根本就不可能達到那個目標 OK 哇靠 然後我那個我的 我的生意接下來怎麼辦 然後沒有訂單 然後塞港 然後陳梅茲上升 然後資金是不夠 每人都煩得要死 我都在抱怨我自己的工作對不對 其實我相信每個CEO 多或多或少 都跟我剛剛講的情況是一樣 對外 對內都要表現的 You got everything You know everything You got everything going on 但其實你自己心裡 晚上睡覺的時候 其實都會自己在那邊想說 哇靠 我到底人生在幹什麼 那麼忙

Speaker 2: 2:19

對不對

Speaker 1: 2:19

那麼忙 這麼可憐 然後要養那麼多人 何必當領導者 對不對 所以We feel you 我覺得玻璃兄弟的Podcast 存在的目的就是 讓這些人感受到一點溫暖 包括我們自己在內 我們其實就是 為什麼當初我們做了這個Podcast 就是我知道其實CEO的想法就是這樣 CEO是 是longly的 是沒人幫忙的 是你可能需要 但現在很多的 所謂這種學會或是二代會說 我們大家一起去想 去思考去解決這些問題 This is good This is so good 可是我認為說 很多問題就是你還是要自己解決 對不對 很多問題不是說你去 比如說取暖跟別人聊一聊 然後問題就會解決 問題Sings is still there 那CEO的問題坦白講 就是解決這些問題 所以CEO是全世界 我認為最longly的工作 就是你有一個弟弟 也不一定是有辦法幫到你

Speaker 2: 3:24

對不對 雖然有哥哥 他可能主要給你更多麻煩 也不一定能幫得到你 對不對 你回到我們家 我們今天主題是要講什麼

Speaker 1: 3:31

所以我們剛剛講的第一個 當然不是抱怨 波利兄弟的工作枯水 可是我是幫所有的CEO抱怨 可是 也是因為其中有一環CEO 他每天覺得longly的原因就是說 他的企業到底現在的狀況 是對的還是錯的 所以我們今天要跟大家分享這一點 就是說 你怎麼知道你的企業 你的business resiliency 就是說你企業韌性 要怎麼建立跟打造 好 我們先講第一個問題 企業韌性跟企業的這種resilience 請問波利弟弟 你聽到這時候你會想到什麼

Speaker 2: 4:05

你第一個想到韌性你是什麼 我們現在看韌性這個東西有沒有 對 韌性它是指的是什麼呢 指的是說你面對 我們先講人好了好不好 先講人 韌性對不對 在一個人身上體現是什麼 就是說他剛剛面對不論是 各種問題 困難 痛苦 他都能怎樣 他都能應對嘛 就是其實我很痛苦很痛 啊啊啊 但是我都還能撐得下來 我忍住 然後去解決這些問題 去面對這些困難 然後呢 幹嘛存活下來 對不對 那其實企業呢 其實你把它放大 這個韌性的概念也是差不多的 對不對 那如果說 我哥剛才講的 那些痛苦 麻煩什麼 亂七八糟的什麼事情對不對 在一個公司就是常常面對這些問題 那如果這些問題如果跨不過 會出現什麼 會怎麼樣 會不會倒下來 有沒有可能嗎 有可能嗎 對不對 那企業韌性其實簡單的來講 就是說面對現在這麼複雜的環境 面對這麼多的問題 當有問題出現的時候有沒有 一個問題 砸到這個企業身上對不對 像一個石頭砸到你身上 那你活不活得下來 你夠強壯 你活得下來 你夠忍耐 你活得下來 對不對 所以企業韌性呢 這樣直接直白的話 就是說能夠應對 不論是外部的變化 內部的變化 還有遇到不論是說 可能經營上有什麼風險 有什麼潛在性的風險 或是險性的風險對不對 變成在這種大大小小的問題和 風險之中 你能保持經營上的穩定 然後存活下來 這是我對企業韌性的 一個大方向的意思 超棒的

Speaker 1: 5:58

所以我們現在來講說 企業分成三個階段 第一個階段就是在炒創期 或是我們所謂的這種 像最近很好的這種 AI startup對不對 那時候我們希望 零刀子是怎麼樣 就像呂布一樣對不對 過五關展六將 那是關羽 不好意思

Speaker 2: 6:13

然後三英站呂布有沒有 這虎牢關三英展

Speaker 1: 6:17

然後就是說你可以就是 開疆屁圖 然後立下漢馬功勞 然後打遍全世界的這種市場 那是企業在一開始成長 就炒創期的時候 再來到了什麼地步呢 就是說你現在開始到了一個 比較穩定的這種status 你不用再當呂布了對不對 你必須要怎麼樣 你要建立起一套制度跟系統 這套制度跟系統是 一定要正確的去運作 要不然的話就變成說 所有事情都是老闆說的算 那老闆不就累死 因為你的企業一定成長到 一定的規模 你才需要一些制度跟系統 這是第二套時期對不對 第三套時期呢 我叫做傑 那個什麼 擠爛尼巴跟擠農創時期 你在成長的過程中 你一定有些東西 你是真一隻眼閉一隻眼的 那跟你一起打下 這場戰功的這些將軍們的 對不對 一定會有人開始變安逸仔 我常常在管理學校 有一個叫安逸仔 安逸仔就是說 就是以前的那種 很懶惰的那種 那種經理人 或是 假設開玩笑 不要再在你玩笑 就是玻璃弟弟很懶惰 就是每天吃飯 然後吃了肥肥很開心 然後有懶懶的 什麼時候不幹 是叫安逸仔 安逸仔就討論什麼事情 安逸仔就討論說 公司有個制度有個規定 他不會去follow這件事情 這時候你擠農創擠農巴時期 你就是把這些除舊必心 把不該存在的人 把它去除掉 這就是第三階段 擠農創時期 草創期 建立制度跟準則 第二十期 然後再來就是說 擠農創時期 這三個東西其實是 身為一個CEO對不對 你都要去面對的事情 對不對 你不能永遠無限的擴張就是死定 你懂我意思嗎 你無限擴張你的生意 你覺得會死嗎 你沒有制度嘛 對不對 所以大家覺得說 那就隨便啊怎麼樣啊 我上班可以晚個半個小時 你能拿我怎麼樣 這樣子你不行這樣做嘛對不對

Speaker 2: 8:15

我覺得要把它再 就是說 講更小一點 好 那你來分 對 因為你剛才講草創期跟這個 安定的就是農窗 我覺得有點對不上你知道吧 應該是這樣講 應該是說 企業在成長的時候 會不斷的想要去擴張 但是你擴張到一定的程度之後 你有沒有辦法就是說 讓你擴張的部分有沒有 維持它本來該有準則和一些管理 對不對 那像剛才講的這些所謂的農窗是什麼 是因為在很多 其實我們在看到也很多企業 就是不論它是去 去其他國家發展對不對 因為大家也 我們過去也講到嘛對不對 就是說 當一個公司 老闆在的時候 他比較能管得住嘛 但是一個人 對不對 一個人的能力 能所及的範圍能到多少呢 他就有限的經歷和時間對不對 你在 比如說你人在台灣 那你管得了台灣公司 你管得了比如說你什麼東南亞 或大陸的公司嗎對不對 那老闆要一直飛到那邊去嘛對不對 不太可能24小時嘛 當 而且如果說當你企業開始不斷的擴張 到其他比如說國外以後對不對 那 如果老闆不在 這公司沒辦法像 就是說他該有的應運 該有的管理的話 那其實就是一個 有沒有這種所謂的農窗 和這種 這種安逸的 這些人會出現 對不對 那 所以接下來 再經過這個草創擴張的 的 結果呢對不對 那下一步這個企業應該要做什麼 哥哥

Speaker 1: 9:55

再來就是說你建立所謂的制度 跟所謂這種規矩 那建立這種制度跟規矩的時候 其實這是一個 最容易發生 算我 其實第二部分跟第三部分 其實滿容易混在一起的 就是制度跟規矩 跟擠農窗這個時間 對啊 像我以我們公司來講的意思 我們在當初導入ERP系統的時候 其實就很多人離職嘛 對不對 那這其實就是一個 很明顯的第二跟第三制度 它就一種一種 一種方向就是說 我們當領導者 就是回到全聯領導那一集 他們常常說 我常常講一句英文 就跟大家分享就是說 You either be with the train or you just stand in front of the train 中文就是說 你要嘛是跟火車一起走 要嘛就是在火車前面嘛對不對 被火車撞 對 所以說那時候就是很多人 就是在火車前面 他們就離開了嘛 因為他們知道會被撞 所以你就離開了嘛 這是一種想法 那第二種是說 在建立制度跟規矩的時候 也回到我們之前講過 很多的Podcast 其中有一集就是想說 建立你企業的這種 business resiliency 就是sustain 你的企業認識 你其中一塊是什麼 你對危機的處理的肌肉 你可不可以就是做到一個 很全面性的這種抗衡 當領導者當然是很 如果說在那個太平盛勢 就要說 EPS很高啊 然後Provability很高啊 然後Revenue很高啊 那當然就覺得說 當領導者沒差嘛對不對 可是最難的時候是什麼時候 是當美光跟他 直接灑在你身上 比如說你公司出現 重大危機的時候 在那個很短的時間 很time decaying的那種時間 你必須要身為一個領導者 你要能夠趕快的站出來 然後跟大家講說 我們的接下來要做什麼事情 這才是Leadership最需要的時候 那我認為呢 在危機處理這一塊的話 領導者你在危機處理的時候 其實這對你來講是最好的一個機會 是你最可以去跟所有的人 包括你不管是Internal Stay Holder 或External Stay Holder 去講做你公司的mission value and purpose 你的目的目的就是讓你真正的成為一個 趁著這個美光燈跟焦點都在你身上的時候 重新去說服大眾你是一家偉大的公司

Speaker 2: 12:08

這聽起來好像 有點 有種概念 你不覺得嗎 有人這樣 像什麼 就是 有些劇 我們在看劇 對不對 如果說一個劇裡面沒有什麼 高潮或者是一些問題的話 等一下就覺得這句很無聊

Speaker 1: 12:23

很無聊 很Boring

Speaker 2: 12:25

一定要有一些衝突 一定要有什麼苦難 一定要有一些災難 然後看裡面的主角怎麼去解決這些災難 或者是受苦 然後到最後覺悟 然後做些事情 我覺得這個是 CEO是戲中的主角在演戲 哥哥你每天都在演戲

Speaker 1: 12:45

CEO 弟弟剛講對了 我跟大家分享 其實當CEO就是演戲 每個領導者其實你都在演戲 You are putting up an act 這個act是代表什麼是你的領導能力 像我剛剛講的 其實我剛剛講的第一開始就暗示得非常明顯 當個CEO就是當個很厲害的戲子 對不對 為什麼 因為你看明明就有這麼多不好的事情發生 然後你還要去處理這些事情 你每天還是要去處理更多的事情 那你不演戲你怎麼過這些日子 所以很多CEO我覺得都很適合去當演藝圈 包括我自己有個演藝圈的夢 不過anyway 我們回到我們剛剛的比較深意的主題 就是說 在這種情況之下 就是像我剛剛那個玻璃弟弟講的 就是說這種高潮疊起的情況之下 你怎麼去說服大家 你是一個 你們的公司是可以撐過去的 你們公司是強大的 這不管是對內對外 都是一件非常重要的事情 就是CEO一定要去做這件事情 我們跟大家分享一下 我們想想看2008年的時候 我講個例子 2008年的時候 那個時候 就是在雷曼兄弟倒閉 然後貝爾斯登倒閉的時候 其實那時候所有華爾街的銀行 都被大家Criticize 就是說被大家講說 你們是一群噁心八辣臭不辣氣的爛東西 對不對 讓全世界的金融 產生這種金融海嘯的風暴 那時候很多的銀行的CEO 都被抓去US Congress 去做Congressional Testimony 那中文叫做在國會質詢

Speaker 2: 14:23

對

Speaker 1: 14:23

在國會質詢的過程中 有一個CEO他做得非常非常亮眼 他就是高盛投資銀行的總裁 Loyne Blackford Loyne Blackford他做得非常亮眼 是因為他在對Congressional 因為他做直播 其實我跟你講Congressional 其實重點不是對議員 你知道嗎 其實那時候Leadership 要realize是什麼 你重點不是議員講話 重點是你跟你自己公司人喊話 還有對投資大眾喊話 議員只是一個棋子 OK這樣講好不好

Speaker 2: 14:59

Forteshow

Speaker 1: 15:00

其實你看Loyne Blackford 他為什麼他可以 成為這麼成功這麼powerful的CEO 他在議員跟他質詢說 你賣東西都是垃圾 對 議員就直接問他 你賣東西垃圾 你賣垃圾給你的客戶之後 然後你在背後 再去賭另外一個方向 其實坦白講 我相信Goldman Sight就是這樣子 賺那麼多錢

Speaker 2: 15:21

才能夠有錢對不對 對

Speaker 1: 15:24

因為他是唯一沒有受傷的 他賣垃圾 然後賣給commercial bank 然後city就笨笨就買 然後就

Speaker 2: 15:30

就爆炸 就是股票是一塊的

Speaker 1: 15:33

然後 這不是我們今天討論重點 不好意思 可是Loyne Blackford他回答是什麼 他回答得非常好 跟大家分享 他說什麼 我們是一個主動的行業 我們是一個主動的行業 我們是想讓市場的能量 我們會令市場更能量 我們是一個主動的行業 我們是一個現代經濟 聽完這段話 我講得非常簡短 你不會覺得他講得 我靠 他有說服力 他是不是很好的行業 no-transcript 就他講的話對不對 對啊

Speaker 2: 16:10

你也不太能說他錯 你也不能說他錯

Speaker 1: 16:12

不過又不是 有人賣 就有人賣嘛 對 我是Principal Acting Agent 我就是幫你去Facility 我讓你這個市場 更有效率我做錯了嗎 只是他沒講第二段話 就是說 我們在後面再賭 賭他還會掉 他當然不在講了 講了這個演戲就破了 我可以說幹你是外人 可是我跟大家講後來的故事嘛 所以羅維芬佛他在2018年 政治的退休 然後他得到非常大的一筆退休 退休金 所以 有power 有sense的領導者 其實你的alcon是不一樣的 今天羅維芬佛如果說 他沒辦法在 Congressional Testimony講出 這麼powerful 這麼讓大家機人性的話的話 他可能早就被fired了吧 對啊 你沒辦法從 2008 到2018 他後來還幹了十年的CEO對不對 你看 這故事 這故事就是說 領導者在怎麼樣去訓練 你Business的韌性這樣子

Speaker 2: 17:05

對啊 各位可以想像 就是說在那個情況之下 他面對不論是社會大眾的質疑 或者是政府的針對對不對 然後他還能就是說 即使在那種壓力有沒有 這個就想像 就是幾千幾百萬人在看你對不對 然後在那種壓力情況之下 他能說出一套 他非常有邏輯的一套話對不對 那大家可能說 這是演戲的都在騙啦 可是你要想要以 他那個角色 在那個職位上面對 他面對的壓力 一定是非常大的對不對 因為你能想像嗎 如果當你說錯一句話 你所牽動的對不對 你所牽動所帶來的影響 是非常大的時候 其實你自己心裡壓力是多大 超級大 對不對 超級大 但是他又能很 正義的名詞說出 讓人家覺得說 這其實也是他們這個角色 他當時在那個金融市場的情況之下 他所扮演的角色 他就是中間人 然後去磨合市場的需求 對不對 和客人的需要 把他融合起來 對不對 那在那個情況之下 其實 他有點是怎麼樣 他把自己的角色對不對 就是他就是 在平衡這個供需求的這一方 所以他做東西是錯的嗎 那他就把這個錯 就是說是 應該是在這個整個市場 在這個狂熱的認知之下所發生的 一場悲劇而已 對 那我覺得這是非常powerful 非常smart對不對 這其實也是在講說 跟大家講說 對沒錯 你們Dsqate很多錢 但是呢 你有沒有想過 你在買這個東西的時候 各位有想清楚 你們真的知道自己在買什麼嗎 very powerful 對

Speaker 1: 18:59

很棒的例子哦 那回到我們講的 就是說 領導者他的那個Build Up 你的那個 company的這個任性以外呢 我覺得另外一點是說 在Risk Management 就是在 Crisis Management 我們被講Risk Risk聽起來比較短 Crisis Management 就在危機處於這一塊呢 你怎麼去在平常安逸的時候呢 去訓練你的人呢 就是在危機發生的時候 可以立刻啟動這個機制 也非常重要 我覺得一個比較好的 好例子跟大家分享是說 你把你的 你的團隊分成 那個什麼所謂的這種 Red Team跟Blue Team 對不對 Red Team就是代表危機 對不對 Blue Team代表說 你要去面對這個危機 那這東西Red Team Blue Team其實是美國 US

Speaker 2: 19:43

Army US Army 或是

Speaker 1: 19:44

甚至美國SWAT 對 SWAT常在用反恐作勢在做的事情 Red Team就是Terrorist 那Blue Team就是 Government 對 就是很多正義地方 Government Agency 或是 或是什麼對不對 Red Team去找 什麼東西是公司的Vulnerability 最容易被 被那個攻擊的地方 不管是 by all means No 環境團體 可能是擺Media 可能是擺競爭對手 那Booting呢 你要去思考說Rating可能會打過來的角度 然後你要come up with 什麼樣的反擊措施 反應措施

Speaker 2: 20:23

簡單來說紅色那一方 就是找公司的弱點 藍色那一方是防護方 攻防防方 藍色就是找出就是說 哪地方弱我要怎麼去補強 或是防禦這樣子 那這個就是所謂的沙盤演練 Sameboxing Sameboxing

Speaker 1: 20:42

那大家可以想像思考 比如說現在很多年輕人喜歡全級 泰拳 kickboxing 就是我覺得要多多去做這樣子的練習 可以這樣講

Speaker 2: 20:52

或者如果各位有玩 在玩遊戲的話 很多FPS有沒有 第一人稱設計遊戲就有很多這種情景 不論是什麼Rambo Six Cobra Duty 大家有這種感覺 不過簡單來說就是說 了解自己公司的弱點 然後 提前先設想說大概 如果說什麼樣的crisis 什麼樣的危機會發生的時候 你公司要怎麼去應對 對不對 對啊 那 為什麼就是說會有這種方式 其實就剛才講的 訓練你的肌肉 訓練你那個公司的韌性 你的muscles有沒有 那如果說你公司的人員 具備這種意識的話 那不論是說在 各種情況發生對不對 或者是任何像所謂的這種 這種危機發生的時候 至少都會有一點警覺心 或者是說能夠及時去反應 和防止傷害的繼續擴大 對不對 那這回到我剛才前面講的對不對 CEO所要面對的問題就是 不論是說 外面來的 或者是內部所發生的災害 或者是問題對不對 那是如果你的團隊跟你一樣 有個危機處理的意識的話 那你可以很快去做反應 把傷害降到最低 然後你就可以怎樣呢 活下來 對不對

Speaker 1: 22:10

任性 那今天跟大家講 其實講得非常多 那當然我們台灣講的比如說 competitive strategy 就是競爭策略 sustainability 永續 disposal transformation 數位轉型 這些其實都是 每個CEO 它需要去打造你企業的數位任性 可是我先 總結來說跟大家分享 就是說一個企業分成三個階段 第一個 旅步期 不是

Speaker 2: 22:33

成長期 成長期

Speaker 1: 22:34

成長期 對 然後再來是 建立所謂的這種制度跟規矩 化源化規矩 那第三個就是集農創起 對不對 把那些爛東西弄掉 再來 CEO是全世界最怎麼樣 最longly的job 對不對 然後CEO 當領導者CEO 是一個acting of leadership 是怎麼樣去表演出 你的領導能力 跟大家分享了 Goldman的CEO 他怎麼做到在financial crisis的時候 再來 crisis management 危機處理要怎麼樣去 建立起這種練習 我怎麼叫做crisis management muscle 怎麼去建立這種危機處理的這種肌肉 好不好 那今天講的非常多 非常多資訊 我覺得夠了 就是讓大家能夠 對於企業打造任性這一點事情 要很能夠 能夠吸收 不過 能吸收一點也是一點 對不對

Speaker 2: 23:28

好 那這個非常有趣的一個 topic 讓大家 會想看看那如果各位有什麼問題 或是想法的話 也可以在我們頻道上留言

Speaker 1: 23:38

玻璃兄弟 我們下次再見 鳳凰 再見